les modèles d’exploitation du contenu et plus


Résumé de 30 secondes:

  • Robert Rose examine l’importance des opérations de contenu pour les marques et étudie ce qui motive les tendances actuelles des services d’agence en interne
  • Il identifie quatre modèles d’exploitation de contenu: joueur (tactique de marketing de contenu en tant que contributeur), produit (stratégie de marketing de contenu en tant que produit), processeur (norme commerciale de contenu en tant qu’actif) et plate-forme (modèle commercial de contenu en tant qu’entreprise). )
  • Des géants tels qu’Amazon, Apple, Google et autres ont installé des opérations multimédias stratégiques comme un modèle opérationnel de base avec leur entreprise

Êtes-vous à la recherche de la seule question ultra-secrète et révélatrice qui justifie une analyse de rentabilisation d’une stratégie de contenu intelligente dans votre entreprise? Eh bien, je l’ai. Combien avez-vous dépensé en contenu l’année dernière? Allez demander à votre directeur financier. Alerte spoiler – vous n’obtiendrez pas une bonne réponse. Et quand eux, et vous, réaliserez qu’il n’y a aucun moyen possible d’obtenir actuellement une bonne réponse, vous pouvez commencer à estimer. Lorsque vous réalisez que le contenu est presque certainement l’une des activités (sinon la) les plus coûteuses (et inexplicablement non suivies) de votre équipe marketing, vous venez de faire l’analyse de rentabilisation la plus convaincante pour une approche stratégique du contenu. Je révèle beaucoup de choses sur les modèles de fonctionnement du contenu et sur la manière dont vous devez les aborder.

Le contenu est traité comme une tente sans squelette

Dans de nombreuses entreprises aujourd’hui, la création de contenu est le travail de tout le monde, et la stratégie de personne. On peut soutenir que l’activité la plus importante que chaque personne fait pour communiquer l’intention de l’entreprise aux clients n’a pas de processus stratégique derrière elle.

Mais est-ce encore possible? Certains disent que «contenu» est un mot dénué de sens. Ils pourraient argumenter qu’essayer de créer une stratégie de contenu, c’est comme essayer de créer une «stratégie de mots». C’est une hyperbole idiote bien sûr. Le contenu est un terme défini assez simple pour les entreprises. C’est, en un mot: la communication. Et, la dernière fois que j’ai vérifié, nous n’avons eu aucun problème à essayer de lutter contre la fonction, l’évolutivité et la mesurabilité d’une «stratégie de marketing et de communication» pour le siècle dernier.

La principale différence est que, historiquement, une stratégie de marketing et de communication développait les processus de «ce que» nous voulons dire. Certains pourraient appeler cela une stratégie de messagerie ou un plan IMC (marketing et communications intégrés).

Mais maintenant, le défi primordial n’est pas seulement ce que nous voulons dire, mais comment et où nous le disons à grande échelle. L’explosion exponentielle des canaux et des formats, ainsi que la capacité technologique des travailleurs de première ligne à créer et à gérer la communication, signifie que les entreprises doivent maîtriser non seulement ce que nous disons, mais aussi comment l’organisation gère le processus de le dire.

Médias possédés: un besoin métier évolué

Dans mon livre avec le fondateur du Content Marketing Institute, Joe Pulizzi, Killing Marketing, nous avons proposé un argument en faveur de la valeur stratégique des médias détenus (ce que nous appellerions le marketing de contenu) en tant que fonction dans l’entreprise. Nous avons identifié cette idée comme suit:

«À mesure que la production et la distribution de contenu deviennent de plus en plus banalisées grâce à la technologie, la valeur commerciale du contenu original et de haute qualité augmente. En d’autres termes, à mesure que «atteindre les audiences» devient plus difficile, fragmenté et filtré, la capacité de capter et de retenir l’attention avec des plates-formes de contenu originales devient de plus en plus précieuse pour l’entreprise. »

Vous pouvez certainement voir cela se produire à une échelle tectonique. Amazon, Apple, Google, AT&T, Microsoft et Facebook font rapidement partie des plus grandes entreprises de médias de la planète. Pourquoi? Parce que leur contenu original leur donne un accès direct (et à bien des égards exclusif) au public, leur offrant une valeur et un avantage concurrentiel considérables.

Vous pouvez également le voir se produire à des niveaux beaucoup plus petits. L’année dernière, Salesforce a acquis The CMO Club, Hubspot a acquis le bulletin d’information électronique The Hustle et la société de conseil Sykes Enterprises a acquis The Penny Hoarder.

Pendant ce temps, les entreprises de produits et de services développent également leurs efforts existants dans les médias. Le blog Health Essentials de Cleveland Clinic n’est plus seulement une plate-forme marketing, mais un produit générateur de revenus pour l’organisation. La société de paris sportifs DraftKings a récemment lancé une «division média» avec le tout premier «Chief Media Officer» de la société.

En termes simples: ces entreprises prospères ont installé des opérations médias détenues stratégiques comme un modèle opérationnel de base au sein de leur entreprise.

Mais, d’accord, si le contenu peut et doit être structuré comme un modèle d’entreprise intégré dans une entreprise, quelle est la meilleure façon de le structurer?

Pourquoi vous devez définir les modèles de fonctionnement du contenu

Avant d’explorer la structure de chaque modèle opérationnel, nous devrions nous demander? Pourquoi nous soucions-nous? Ne pouvons-nous pas simplement dire «passez à la fin. Nous comprenons les demandes croissantes de l’organisation en matière d’actifs de contenu. Ne pouvons-nous pas simplement produire du contenu de haute qualité en usine? »

Eh bien, il s’avère que Steven Sinofsky a la réponse. Steven est un gourou du marketing produit et ancien président de la division Windows de Microsoft. Il est surtout connu pour avoir dit:

« N’expédiez pas l’organigramme. »

C’est un excellent conseil.

Assurez-vous que ce que vous proposez – qu’il s’agisse d’un logiciel comme Windows, d’un appareil comme un téléphone ou de quelque chose de moins tangible comme le contenu et les expériences client – est conçu pour satisfaire les besoins et les désirs des clients au lieu de refléter votre structure organisationnelle interne, vos silos, vos batailles de territoire, vos contraintes budgétaires. Cela a du sens.

Mais en fin de compte, lorsque Steven a dit «ne pas envoyer l’organigramme», il ne voulait pas dire que vous ne devriez pas envoyer l’organigramme. En fait, il voulait dire le contraire. Ce n’est pas un avertissement sur quelque chose à éviter. C’est une déclaration de fait sur quelque chose qui est, eh bien, inévitable.

C’est inévitable. Inéluctable. Pré-ordonné. Et en fait, Steven invoquait délibérément ce qu’on appelle la «loi de Conway». Melvin Conway était un informaticien et développeur. En 1968, il a noté que,

«Les organisations qui conçoivent des systèmes… sont contraintes de produire des conceptions qui sont des copies des structures de communication de ces organisations.»

En d’autres termes, la conception opérationnelle est la conception du produit. Quand nous voyons une société de médias comme Disney, Warner Brothers ou Vivendi lancer des divisions de produits, elles ne les exploitent pas comme leurs médias. Ils les dirigent comme des entreprises de produits. À l’inverse, si les entreprises de produits et de services doivent fonctionner davantage comme des entreprises de médias, elles doivent apprendre à structurer et à gérer ces équipes comme le ferait une entreprise de médias. Comme Steven et Melvin l’enseignent tous les deux: puisque nous allons inévitablement communiquer de la manière dont nous sommes organisés, il vaut mieux organiser et fonctionner de la manière dont vous souhaitez communiquer avec les clients.

Revenons donc à la question «ne pouvons-nous pas simplement sauter ceci et arriver à produire du contenu en tant qu’usine?»

Oui, vous pouvez – mais vous feriez mieux de comprendre où se trouvent les limites. Lorsque ce modèle «d’usine» atteint un plafond inévitable de qualité, que la quantité et les coûts commencent à monter en flèche, et que soudainement «l’équipe» de l’usine de contenu se sent comme un distributeur automatique d’actifs à la demande, l’entreprise devra inévitablement recommencer.

En termes simples, il est utile de réfléchir à la manière dont nous concevons les modèles opérationnels de contenu.

Quatre modèles de fonctionnement de contenu

Dans le travail de nos clients au cours de la dernière décennie, nous avons identifié quatre types de modèles commerciaux: joueur, produit, processeur et plate-forme.

Lorsqu’une stratégie de contenu réussit, cela se produit généralement dans un ou plusieurs de ces quatre modèles d’exploitation de contenu selon deux axes. Sur la partie inférieure de l’axe Y, les modèles sont plus focalisés en interne, plutôt que de passer à un focus externe et de créer des audiences qui peuvent être monétisées au fil du temps. Le long de l’axe X, les modèles sont des services ministériels (par exemple, cloisonnés) qui se transforment en services commerciaux intégrés au fur et à mesure qu’ils se déplacent vers la droite.

modèles d'exploitation de contenu

Pour être clair, ce modèle n’est pas censé impliquer la maturité ou la valeur. Chaque modèle a une valeur unique à offrir à l’entreprise. Et chacun a ses rôles, ses responsabilités, ses résultats, sa structure d’intégration et son modèle de mesure. L’objectif n’est pas de bouger, mais plutôt de structurer et, en fin de compte, de mettre à l’échelle l’opération stratégique de manière équilibrée et claire par rapport aux objectifs de l’entreprise.

Pour les besoins de cet article, le moyen rapide et facile d’expliquer et de distinguer les modèles d’exploitation du contenu consiste à examiner la sortie.

1. Modèle de contenu du joueur

Dans le quadrant inférieur gauche, le modèle Player est certainement le plus courant. Souvent, deux ou trois personnes – bien que cela puisse être beaucoup plus – sont chargées de répondre aux besoins de l’entreprise en créant, produisant et commercialisant du contenu. L’équipe du modèle Player crée des infographies, des ebooks, des fiches de vente, des articles de blog et souvent des présentations pour le PDG. Cette équipe est le «créateur d’actifs» ou parfois la «fabrique de contenu interne» de l’entreprise.

À titre d’exemple de ce modèle, vous pouvez lire comment la société de logiciels Symantec a évolué d’un modèle commercial axé sur la campagne Player à un modèle de centre d’excellence produit.

2. Modèle de contenu du processeur

Dans le quadrant inférieur droit, le modèle de processeur est un contenu en tant que service. Concentré en interne, ce modèle penche vers un service métier plus intégré que toute l’entreprise utilise. Peut-être qu’une ou plusieurs équipes travaillent sur la stratégie SEO ou la localisation, l’évolutivité, les directives de bonnes pratiques, les protocoles, etc. Ils définissent les normes de création et de gestion du contenu dans l’organisation ou par des agences externalisées.

Un bon exemple de ceci est la façon dont Carlos Abler a dirigé les initiatives d’activation de contenu chez 3M. Comme il l’a dit dans cette interview, le travail de son équipe consistait à «travailler au-delà des frontières organisationnelles pour aider à accélérer la capacité à appliquer le marketing de contenu en tant que stratégie commerciale».

3. Modèle de contenu de produit

Le modèle de produit se déplace vers le quadrant supérieur gauche. L’accent est mis sur la création de publics externes grâce à des produits de contenu. Une équipe éditoriale peut gérer un centre de ressources ou un blog, un magazine ou une chaîne vidéo dédié – des expériences discrètes et immersives visant à créer ou à déplacer des publics.

La différence essentielle ici réside dans la manière dont le produit de contenu soutient l’entreprise – et doit être géré comme une offre cohérente et stratégique de l’entreprise, plutôt que simplement comme un flux d’actifs qui soutiennent le marketing de campagne.

Un exemple merveilleux de ceci est la façon dont la société de logiciels Frontline a créé son institut de recherche original.

4. Modèle de contenu de plate-forme

Enfin, en haut à droite, se trouve le modèle de plate-forme ou modèle de contenu en tant que business. Le contenu n’est pas seulement créé comme une tactique de marketing et de vente, mais peut être un produit intégré ou une stratégie commerciale. Le modèle de plate-forme pourrait également avoir une source de revenus.

Les exemples ici vont bien sûr de tout, de Red Bull Media House à BabyCenter.com de Johnson & Johnson et Arrow Electronics à la création d’une division média.

Pas un modèle de maturité

Maintenant, encore une fois, il est tentant de regarder les quatre modèles d’exploitation de contenu à travers une échelle de maturité où vous commencez par des étapes de bébé dans le modèle Player et grandissez pour devenir une entreprise de contenu de modèle de plate-forme. Bien que cela ait un élément de vérité (par exemple, vous commencez presque toujours dans le modèle Player et avez des aspirations à Platform), il est trompeur de voir ces modèles comme des étapes.

L’opération de contenu idéalisé peut être considérée comme une combinaison claire, partagée et correctement équilibrée des quatre modèles. Par exemple, l’équipe de contenu de la Cleveland Clinic est toujours le principal créateur de tout le contenu du site Web de l’hôpital, des publicités, des affiches dans les couloirs, etc. Mais leur accent sur l’échelle, la mesure et la valeur a été mis sur la construction du modèle de plate-forme au cours des dernières années (monétisation et dotation en personnel de Health Essential et création d’une division distincte de l’entreprise). À l’aube de 2021, ils développent désormais carrément un modèle de processeur plus profond.

Il ne s’agit pas de savoir lequel vous êtes maintenant et comment vous évoluez vers un nouveau modèle le plus rapidement possible. Une stratégie d’opérations de contenu intelligente consiste plutôt à déterminer quel équilibre des quatre modèles de contenu a du sens aujourd’hui et demain.

Oui, vous pouvez mettre à l’échelle et mesurer le contenu de l’entreprise

Comme vous vous en doutez, nous voyons l’avenir du marketing de contenu stratégique comme une stratégie commerciale évolutive et mesurable. Alors que nous avançons jusqu’en 2021 et au-delà, nous pouvons déjà voir cette tendance s’accélérer. C’est l’utilisation stratégique du contenu qui non seulement augmentera l’audience et stimulera la création et la fidélisation des clients, mais pourra en fin de compte le faire avec un profit pour l’entreprise.

Lorsque nous nous posons la question «combien avons-nous dépensé en contenu?»

Nous pouvons non seulement répondre à cette question de manière succincte et précise, mais ajouter une question supplémentaire. Combien avons-nous gagné sur le contenu?


Robert Rose est un auteur et un conférencier d’honneur.

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