Comment les startups SaaS passent de la phase de démarrage à la mise à l’échelle


Après avoir trouvé l’adéquation initiale entre les produits et le marché, le prochain défi auquel les startups doivent faire face est de passer du stade de l’amorçage au stade de croissance. Pour grandir, les startups ne peuvent pas compter uniquement sur une équipe décousue qui pirate les choses ensemble. Au lieu de cela, les investisseurs et les clients souhaitent voir une opération rationalisée capable de gérer une demande accrue.

Dans un webinaire organisé par Sage Intacct, les panélistes David Appel de Sage Intacct, Tina Gregory de Early Growth Financial Services, Poya Osgouei de Poya Ventures et Ryan Floyd de Storm Ventures ont expliqué les indicateurs de croissance clés que chaque startup SaaS doit comprendre pour traverser ce gouffre de la graine à la croissance. Le panel a également expliqué comment les dirigeants de startups devraient penser à l’esprit d’équipe et aux incitations afin que tout le monde soit orienté vers le même objectif: la croissance durable.

Résoudre pour la croissance

Les startups en démarrage n’ont qu’à prouver trois choses clés pour passer à la phase de croissance: montrer une économie d’unité prometteuse, construire un modèle financier de 2 à 3 ans basé sur les taux de croissance précédents et planifier un modèle d’entreprise reproductible qui peut être facilement expliqué aux investisseurs, les employés et les candidats.

« Vous devez gagner ce chiffre d’affaires mois après mois, année après année. »

Un élément de l’économie de l’unité dont le panel a débattu est le montant que les clients devraient payer d’avance. Alors que les panélistes ont convenu qu’il était idéal que les clients paient pour une année entière à l’avance, ils ont rapidement noté que ce n’est pas la réalité pour la plupart des startups. Cependant, Gregory a déclaré que les négociations contractuelles devraient commencer par des paiements initiaux annuels et négocier à partir de là.

De l’avis de Gregory, demander un paiement initial montre que vous pensez que vous avez de la valeur et que vous êtes convaincu que les clients vont adorer votre produit. En revanche, ne pas demander le paiement initial suggère que vous ne pensez pas que votre produit peut tenir ses promesses.

«Vous voulez vraiment que les gens arrivent à ce point« aha »-« Je ne peux pas vivre sans cette solution », a-t-elle déclaré. «Présentez-le de cette façon. Demandez à être payé d’avance sur ce contrat. Vous pouvez toujours modifier à partir de là. »

À mesure que les chefs de file en démarrage construisent des modèles financiers de 2 à 3 ans basés sur l’économie de l’unité et la croissance précédente, la rétention devient une mesure critique. Osgouei a déclaré que les dirigeants doivent penser à la rétention non seulement en termes de renouvellements, mais également de l’efficacité avec laquelle vous intégrez les clients après le premier achat.

«Si vous n’avez pas un bon post-[sales process], amener les gens à utiliser, vous allez avoir un problème de désabonnement », a déclaré Osgouei.

Il a également déclaré que, que le client paie ou non une fois par mois ou annuellement, vous devez vous concentrer sur la valeur en tout temps, pas seulement au moment de l’achat ou du renouvellement.

«Vous devez gagner cette entreprise mois après mois, année après année», a-t-il déclaré.

Tactiques clés de la série A SaaS

Les métriques pour vous y amener

«Au début, si vous essayez de vous adapter au marché des produits, beaucoup de gens font l’erreur de trop se concentrer sur les revenus», a déclaré Osgouei.

Tout en précisant que les revenus sont une mesure critique pour toute startup, Osgouei a ajouté que les dirigeants de startups doivent réfléchir davantage en termes d’amener les clients à utiliser – et à en tirer de la valeur – votre produit dès que possible. Si les clients existants voient de la valeur, il devient alors plus facile de développer une proposition de valeur forte pour attirer de nouveaux clients tout en conservant les clients actuels.

Outre les revenus, le panel a noté cinq autres paramètres clés que les dirigeants SaaS doivent connaître: les prospects à chaque étape de l’entonnoir de vente, l’efficacité des ventes à chaque étape de l’entonnoir, le taux de désabonnement (en particulier chez les premiers clients), les mesures de vente incitative et de rétention par cohorte du moment où les clients sont arrivés à la porte et des bénéfices bruts de chaque client.

Ces points de données sont ce qu’Appel a appelé «dire à la [company] histoire avec des statistiques. « 

Pour Floyd, toutes ces métriques sont réunies pour évaluer une chose: le bonheur des clients.

«En fin de compte, le SaaS concerne le bonheur des clients», a déclaré Floyd. « Si vous ne rendez pas vos clients plus heureux, ils finiront par se désister. »

Floyd est allé plus loin, affirmant que les fondateurs ne devraient pas seulement envisager le taux de désabonnement, mais aussi l’expansion des comptes. Sa règle de base: « si vous n’agrandissez pas et n’augmentez pas vos comptes, vous devez simplement supposer qu’ils vont se déstabiliser. »

Bien que Floyd ait reconnu qu’une hypothèse de désabonnement est assez sévère, il a également fait valoir que c’était le meilleur moyen de mesurer le bonheur des clients dans un environnement SaaS.

Construire les bonnes structures d’équipe et les bonnes incitations

Le suivi des bonnes métriques n’est qu’une partie du franchissement du gouffre. Les startups ont également besoin d’une équipe capable de conduire les métriques dans la bonne direction, ce qui, selon le panel, nécessite trois éléments: développer les bonnes incitations pour les ventes, connecter intimement les équipes financières et commerciales et documenter les processus pour l’évolutivité.

Lors de la création d’incitations pour les équipes de vente, Osgouei a explicitement déconseillé de récompenser les vendeurs en fonction des revenus des ventes. Au lieu de cela, il a dit: «Récompensez-les pour leur utilisation. Récompensez-les pour avoir fait une recommandation. »

« Récompense [salespeople] pour l’utilisation. Récompensez-les pour avoir fait une recommandation. »

Le raisonnement derrière cette logique est que si vous optimisez les incitations à générer des revenus, les vendeurs feront tout ce qu’il faut pour rapporter un dollar supplémentaire. Bien que cela semble idéal dans une startup, en réalité, cela conduit à des vendeurs qui pourraient attirer des clients en mauvaise posture qui se réduisent rapidement. En encourageant les clients sur la base des références et du renouvellement, les vendeurs sont plus susceptibles de se concentrer sur l’attraction de clients de haute qualité, et pas seulement sur les revenus à tout prix.

Les incitations à l’utilisation et à la référence aident également les vendeurs à long terme. Si les vendeurs sont motivés par l’argent et font ce à quoi ils sont incités, ils doivent aussi penser à leur réputation. Osgouei a déclaré qu’avec l’avènement des réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn, une réputation de ventes sordides dans une entreprise pourrait vous suivre tout au long de votre carrière.

Osgouei a partagé un exemple de cela de son temps chez HackerRank. Il a déclaré que la société avait mis en place un incitatif unique: quiconque obtenait une recommandation obtenait le double de la commission, qu’il s’agisse du client initial qui s’inscrivait pour une autre année ou de la référence d’un nouveau client net. Grâce à ces mesures incitatives, les vendeurs étaient axés sur les clients les mieux adaptés, pas seulement sur quiconque signerait un contrat.

Avec les bonnes incitations en place, l’étape suivante consiste à s’assurer que tout le monde comprend pourquoi les mesures de démarrage telles que le coût d’acquisition, la valeur à vie et l’efficacité de l’entonnoir de vente sont importantes. Gregory a dit que beaucoup de gens supposent que le directeur financier ou les finances veulent entraver les ventes, mais ce n’est pas la vérité; « [finance] veut protéger l’entreprise »et maintenir les flux de trésorerie. En conséquence, plus les ventes et les finances collaborent et construisent une compréhension mutuelle, mieux c’est pour l’entreprise.

Osgouei était d’accord avec ce point, ajoutant que «l’une des choses les plus sous-estimées que n’importe qui dans la finance puisse faire est de s’asseoir avec tout le monde – y compris les ventes – et de leur enseigner les bases.»

Enfin, la documentation est essentielle pour les entreprises qui souhaitent passer à la phase de croissance.

«L’erreur numéro un est que les gens ne font pas assez de documentation», a déclaré Osgouei. « Ils font [the job] mais ne le documentez pas pour que la prochaine personne prenne le manteau. « 

La raison pour laquelle cela est important, a déclaré Osgouei, est le problème des «ventes de héros» dans les startups en démarrage. Souvent, un fondateur ou une embauche précoce clé génèrera beaucoup de revenus. Cela fonctionne très bien au début, mais Osgouei a déclaré que les investisseurs voudront voir comment l’entreprise peut évoluer avec un système, sans compter sur une seule personne pour travailler constamment sa magie.

Reconnaissez le long chemin

Créer une entreprise SaaS peut être simple certains jours et extrêmement difficile le lendemain. Au fur et à mesure que les entreprises passent du stade initial au stade de croissance, les défis ne font que devenir plus difficiles. Alors que les dirigeants du SaaS visent à faire ce saut, Osgouei a recommandé de prendre le temps de reconnaître et d’apprécier vos employés autant que vous les incitez et les incitez à atteindre leurs chiffres.

«Vous devez les récompenser», a déclaré Osgouei. «Il n’est pas toujours nécessaire que ce soit basé sur une commission. Mais offrez-leur des expériences – ou une carte-cadeau – pour qu’ils se sentent appréciés. »

Pour obtenir plus d’informations de la part des leaders du SaaS et de la finance B2B, inscrivez-vous à la série de succès SaaS de Sage Intacct, avec des webinaires à la demande et en direct en février.

Image courtoisie Pixabay.

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