Les startups se nourrissent des ventes, mais vendre aux banques et aux institutions financières est une autre histoire. Le processus pourrait prendre des mois, voire des années, avec de nombreux obstacles à franchir, notamment l’approvisionnement, la conformité, les multiples parties prenantes et les changements organisationnels. Survivre à ce défi nécessite une approche ciblée fondée sur les besoins réels de l’entreprise.
Dans un récent webinaire, Paul McKinley, directeur général des services bancaires d’innovation à la CIBC; Keith Gordon, chef de la sécurité de la CIBC; Tom Mildenhall, responsable mondial du développement des affaires technologiques chez Bank of America; et Corey Gross, fondateur et PDG de Sensibill, ont partagé les sept choses que les responsables des ventes en démarrage doivent savoir sur la vente aux banques.
1. Une banque ne convient pas à tous
Ce n’est pas parce que vous avez conçu un produit pour les banques que vous pouvez vendre à toutes les banques. Chaque organisation est susceptible d’avoir ses propres priorités et objectifs sur le marché en fonction de la taille et du type de banque. Au lieu d’essayer de tous les attraper, Gross recommande aux fondateurs de commencer par lire les rapports annuels d’une banque et les entretiens avec les dirigeants pour comprendre ses objectifs déclarés publiquement. À partir de là, voyez quels objectifs correspondent à ce que votre produit offre. Si la voie des déclarations publiques ne donne aucun aperçu, regardez les récentes acquisitions de la banque, car cela pourrait vous donner une indication sur le fait que la banque est l’un des premiers à adopter les nouvelles technologies.
Une fois que vous savez quelles banques pourraient convenir, M. Gross a déclaré que la prochaine étape consistait à identifier la bonne personne à contacter. En particulier, recherchez la personne dont le travail consiste à gérer le problème auquel votre produit s’adresse. Pour cette recherche, Gross a dit de ne pas avoir peur de s’attaquer à différentes «altitudes» de titres – assurez-vous simplement de parler à la même altitude. Pour un niveau EVP ou C-suite, parlez de la vision et des coûts plus larges par rapport au ROI. Pour un rôle axé sur l’exécution comme un senior manager, concentrez-vous sur les intégrations et sur la manière dont le produit résout le problème sur le terrain.
2. Préparez-vous à demander et à redemander
Les choses peuvent changer chaque trimestre au sein des entreprises, et les banques ne font pas exception, vous devrez donc poser et re-poser les mêmes questions pour vous assurer que les priorités correspondent toujours à votre offre. Gordon a suggéré une ligne de questions très claire pour évaluer l’intention commerciale: s’il y a encore un budget pour résoudre ce problème, si la résolution du problème est toujours une priorité, si de nouveaux décideurs doivent être impliqués, à quoi ressemble le succès maintenant, et si l’entreprise utilise un processus d’appel d’offres ou d’approvisionnement différent de celui d’avant.
Si vous ne pouvez pas obtenir une réponse claire que le problème est toujours une priorité, Gordon a dit d’envisager de demander si vous devriez calmer la conversation et revenir plus tard. Cela peut être frustrant pour les dirigeants de startups qui veulent agir rapidement, mais prendre quelques mois de repos puis revenir signifie ne pas perdre de temps dans des réunions qui ne mènent nulle part – et le temps perdu peut être mortel pour une startup.
3. Sachez que les dirigeants des banques se parlent
Gordon a déclaré qu’il existe de nombreux problèmes à l’échelle de l’écosystème, tels que la cybersécurité ou la conformité réglementaire, auxquels toutes les banques doivent réfléchir. En conséquence, il y a un «effet de train en marche», a déclaré Gordon, où si une banque a un problème épineux a compris qu’elle est susceptible de partager sa solution avec d’autres.
Utilisez ceci à votre avantage en tant que fondateur. Si vous approchez les bons types de banques pour votre solution et que vous vous concentrez sur le développement d’une relation étroite, beaucoup de publicité de bouche à oreille se produira en votre nom. Vous bénéficierez également d’un chiffre d’affaires: les banquiers passent souvent d’une banque à une autre tout au long de leur carrière, ce qui signifie qu’au fur et à mesure que quelqu’un progresse dans sa carrière, il peut vous défendre dans différentes institutions.
4. Arrêtez d’envoyer des e-mails à froid au C-suite
Gordon et Mildenhall ont tous deux déclaré qu’ils supprimaient presque tous les e-mails froids qu’ils recevaient. Pour ceux qu’ils ne suppriment pas manuellement, Gordon a déclaré qu’il avait mis en place un filtre de messagerie pour supprimer automatiquement les contacts à froid avant même de les voir.
Dans cet esprit, Mildenhall a été très clair: «Trouvez une intro chaleureuse» si vous avez besoin de parler au C-suite. Concentrez-vous sur l’établissement de relations avec les chefs de service qui relèvent du chef de la suite à qui vous devez parler. Lorsqu’elles sont bien faites, ces personnes peuvent vous défendre auprès de leur exécutif et vous fournir de bonnes informations sur les priorités changeantes de l’entreprise.
5. Ne sautez pas (trop rapidement) dans les preuves de concept
Les preuves de concept peuvent être précieuses, mais M. Gross dit être prudent car elles prennent du temps et de l’argent pour les deux parties. En outre, a déclaré Gross, les preuves de concept devraient être un dernier recours.
Mildenhall était d’accord et a déclaré que les preuves de concept nécessitent des critères de succès clairs, des jalons clairs et une direction claire sur ce qui se passe après que la preuve est faite. Si la preuve est réussie, quels sont les critères d’achat? Si ce n’est pas le cas, quelles mesures correctives pouvez-vous prendre ou l’accord est-il conclu? Ce ne sont là que quelques-unes des choses qui doivent être résolues avant d’accepter une preuve de concept.
6. Évitez les touristes de l’innovation
Mildenhall a mis en garde les startups contre toute réunion qu’elles peuvent obtenir. Il a dit qu’il y avait beaucoup de «tourisme d’innovation» dans les banques où les gens ont des rôles qui ne sont pas liés aux priorités, aux objectifs ou aux budgets de l’organisation. Ainsi, bien qu’ils prennent beaucoup de réunions avec des startups, ils ne peuvent pas réellement prendre de décision sur le fait de travailler avec vous ou de défendre votre solution en interne.
Pour éviter ces réunions, Mildenhall a recommandé de vérifier d’abord les besoins de l’organisation. S’il est évident que vous ne pouvez pas les aider, refusez poliment la réunion. Ou, si vous pensez que cela pourrait être une bonne opportunité de réseautage, prenez une réunion, mais n’allez pas plus loin que cela sans une intention commerciale claire.
«Vous devez faire attention de ne pas vous laisser entraîner dans 10 réunions avec quelqu’un qui n’allait pas acheter de toute façon», a déclaré Mildenhall.
7. Évitez de créer vos propres drapeaux rouges
Dans tout processus de vente – sans parler des secteurs prudents comme la banque – la dernière chose que vous voulez est de créer vos propres drapeaux rouges.
Mildenhall a partagé les drapeaux rouges qu’il a vus au fil des ans qui l’ont immédiatement empêché de s’engager avec une startup:
- Les startups qui prétendent pouvoir résoudre n’importe quel problème, au lieu de se concentrer sur la valeur qu’elles peuvent vraiment offrir.
- Vendre des services lorsque vous vous positionnez en tant qu’entreprise de technologie / logiciel.
- Prétendre avoir des clients de renom alors qu’en réalité ces clients ne sont que des essais de validation de principe.
- Essayer de vendre un produit complet alors qu’en réalité votre startup est encore en phase de développement.
Lorsque les banques s’associent à un fournisseur de solutions, elles envisagent un horizon pluriannuel car il est difficile et peu pratique de changer de solution. Les startups doivent également penser de cette façon, même si cela est contre-intuitif par rapport à la mentalité de démarrage qui consiste à évoluer rapidement. Faites tout ce que vous pouvez pour accélérer le processus d’achat en vous assurant de cibler les bonnes organisations et de vous connecter avec les bonnes personnes, mais à partir de là, vous devez vous installer sur le long terme.
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