Message d’invité par Roberto Bonanzinga – fondateur d’InReach Ventures
Au cours de notre processus de découverte mutuelle avec les entrepreneurs d’InReach Ventures, nous nous engageons dans des discussions de nature stratégique. Ceci est principalement fonction du niveau de maturité des startups dans lesquelles nous investissons qui ont souvent des métriques limitées pour soutenir pleinement une décision d’investissement. Par conséquent, les discussions stratégiques sont souvent le sujet principal pour nous aider à évaluer l’opportunité d’investissement.
Au cours de ces discussions, l’un des sujets que nous abordons est revenus et la nature de ces revenus. Au cours de nombreuses années d’investissement dans différents types de startups, nous avons appris que tous revenus sont identiques. Certains types de revenus contribuent plus que d’autres à la valeur pour l’actionnaire.
Lorsqu’une entreprise est amorcée ou optimisée pour les flux de trésorerie et les dividendes à court terme, ce concept n’a aucun sens; revenus sont toujours revenus.
Au contraire, lorsqu’une entreprise est conçue pour se développer, pour attirer des capitaux (c’est-à-dire du capital-risque) et éventuellement accéder un jour aux marchés publics, tous les types de revenus ne contribuent pas de la même manière et de la même manière au processus de création de valeur pour les actionnaires. Voici quelques exemples de revenu composition qui ont différents niveaux de valeur pour les actionnaires.
1 – Revenus reproductibles vs récurrents
Lors des discussions avec les entrepreneurs, il y a parfois confusion dans la distinction entre récurrence et répétabilité d’un flux de revenus spécifique. Récurrent vs non récurrent est une fonction du modèle économique adopté par l’entrepreneur. Par exemple: les entreprises SaaS ont tendance à générer des revenus récurrents par définition. La répétabilité est un concept lié à la productisation et à l’exécution des ventes et du marketing. Non répétable revenus ont tendance à être un problème pour les entrepreneurs pour plusieurs raisons:
- Si dans l’année 1 l’entreprise a généré des résultats non reproductibles revenus, il sera difficile de démontrer la croissance de ce flux de revenus spécifique en l’an 2. Cela est intrinsèque au concept lui-même de manque de répétabilité.
- Non répétable revenus impliquent généralement des efforts ponctuels de développement de produits et des distractions stratégiques et opérationnelles (c’est-à-dire une perte de concentration). Les coûts d’opportunité liés à une telle distraction opérationnelle peuvent souvent dépasser le gain à court terme de revenus non reproductibles.
Dans les premiers jours chez Contentful (alors que chez Balderton, je dirigeais la série Seed and A de l’entreprise), les fondateurs auraient pu se distraire en poursuivant les exigences spécifiques des clients: par exemple, de grandes entreprises demandant des solutions d’hébergement en interne. Pour une petite entreprise de 5/7 personnes, dire non à ces revenus très importants (mais à court terme) était une décision difficile. Je dirais que Contentful n’est peut-être pas la principale société de CMS sans tête SaaS au monde si ces décisions difficiles n’avaient pas été prises au départ.
2 – Valider le profil client idéal par rapport aux clients générés par les revenus
Chez InReach, nous investissons généralement en adéquation avec le marché des pré-produits. Cependant, au moment de l’investissement, l’entrepreneur a des hypothèses sur l’adéquation au marché des produits et une vision Profil client idéal (ICP). Parfois, l’hypothèse ICP est juste, mais parfois elle est fausse et un nouveau PCI doit être défini: la clé, dans tous les cas, est de ne pas se laisser distraire par la tactique revenus qui sont en dehors du PCI.
- Tactique revenus générés en dehors du PCI ont tendance à distraire l’entrepreneur et l’équipe et à détourner l’attention de la validation du PCI. Cela peut finir par distraire les ressources de vente et de marketing, mais dans le pire des cas également des ressources de produits et d’ingénierie qui répondent aux mauvaises demandes de fonctionnalités.
- Tactique revenus générés en dehors du PCI ont tendance à se déstabiliser très rapidement, avec toutes les implications négatives qui y sont associées.
Au cours de la première période de notre investissement chez Soldo, nous avions beaucoup d’hypothèses sur l’ICP qui ont fini par être erronées. Cependant, Carlo et son équipe ont fait un excellent travail pour tordre le produit et l’ICP jusqu’à ce qu’ils trouvent un produit adapté au marché. Être stratégiquement concentré dans la validation de l’ICP a été la clé du succès actuel de Soldo.
3 – Croissance stratégique vs croissance tactique
Chez InReach, nous nous engageons souvent dans une discussion inhabituelle avec les entrepreneurs sur la justification stratégique qui motive un taux de croissance des revenus spécifique. Des entrepreneurs nous ont dit à plusieurs reprises que la croissance est essentielle pour attirer les investisseurs et que de nombreux investisseurs sont enthousiasmés par la croissance des revenus: revenu la croissance est toujours bonne.
Il existe une distinction entre la croissance tactique (axée sur de jolis tableaux de tendances à court terme et la nourriture sur la table) et la croissance stratégique (qui soutient le processus de création de valeur à long terme pour les actionnaires).
- La croissance durable est plus importante que la croissance du chiffre d’affaires. Parfois, un taux de croissance annuel 2x-3x peut être meilleur qu’un taux de croissance 5x-10x si cela implique une détérioration / une économie de l’unité non durable et un nombre limité d’utilisateurs qui reviennent.
- La croissance des utilisateurs dans les zones géographiques stratégiques centrales est beaucoup plus fonctionnelle pour le futur processus de création de valeur pour les actionnaires que la croissance dans des zones géographiques aléatoires basée sur l’optimisation des coûts d’acquisition des clients. Les géographies secondaires impliquent généralement un revenu moyen par utilisateur inférieur (ARPU) et donc une économie structurelle inférieure pour l’entreprise.
Par exemple, suite à notre investissement dans Eneba, nous avons passé beaucoup de temps à nous engager avec Vytis pour déterminer les caractéristiques et la bonne qualité de croissance à poursuivre. Je dirais que cela a également été l’un des ingrédients clés du succès de Depop (alors qu’à Balderton, j’ai dirigé la série Seed and A de l’entreprise).
4 – Bon et mauvais mélange de produits
Comme mentionné dans cet article, la même couche technologique peut prendre la forme de plusieurs packages de produits. Le choix stratégique du package de produits à valider est beaucoup plus important que la maximisation de la tactique à court terme revenus à travers une multitude de packages de produits qui rendent fondamentalement très difficile de prouver l’adéquation du marché des produits. Nous nous référons à la pratique consistant à étendre la validation trop finement sur un trop grand nombre de packages de produits comme entreprise de spaghettis.
Par exemple, Istvan de Shapr3D ne s’est pas précipité pour étendre le produit sur plusieurs plates-formes jusqu’à ce qu’il ait la certitude de l’adéquation du marché du produit. De même, Balint at Craft n’a pas encore publié de version Android car bien qu’il y ait peu de temps revenus à faire, cela ralentira trop le processus actuel de découverte des fonctionnalités et de validation du produit.
Aux premiers stades du processus de création de l’entreprise, valider le bon package de produits est beaucoup plus important que de maximiser le court terme revenus.
5 – Validation des canaux de vente / marketing
Parfois, les entrepreneurs appliquent leur pratique du «spaghetti business» à leurs canaux de vente et de marketing et sont souvent motivés par l’intrinsèque « difficulté à dire non à une entreprise potentielle » ou alors « Si je ne le fais pas maintenant, la compétition le fera et je perdrai la fenêtre d’opportunité ».
En réalité, exécuter au hasard en même temps sur une multitude de canaux de vente et de marketing à court terme revenus n’aide pas à valider le canal dans lequel il vaut la peine d’investir pour développer l’entreprise.
Dans les premières étapes du processus de création de l’entreprise, il est essentiel de faire la distinction entre la maximisation des revenus à court terme quel qu’en soit le coût et l’utilisation des revenus comme indicateur avancé pour évaluer l’adéquation du marché des produits, l’adéquation des canaux et les opportunités de croissance à long terme. Rester concentré sur la génération du bon type de revenus et, dans certains cas, même s’éloigner des opportunités de revenus tactiques pourrait être la bonne approche.
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