Questions-réponses avec Jon Miller, PDG d’Engagio

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Résumé de 30 secondes :

  • Jon Miller, PDG et co-fondateur d’Engagio, a initialement cofondé Marketo en 2005. C’était l’une des premières plateformes martech SaaS.
  • Miller a obtenu son diplôme de premier cycle en physique à Harvard et a ensuite obtenu un MBA à Stanford. En 2005, il a cofondé Marketo avec Phil Fernandez, puis Engagio en 2015.
  • L’un des principaux défis de Miller dans le développement de Marketo était la difficulté traditionnelle d’acheter des martech en tant qu’investissement en capital. La possibilité de vendre des logiciels en tant que service a changé, car l’investissement initial dans les logiciels et le processus d’intégration étaient mieux adaptés au fonctionnement des budgets de marketing.
  • Engagio se connecte aux systèmes existants d’une entreprise, tels que la gestion de la relation client (CRM) et l’automatisation du marketing, pour offrir un objectif basé sur les comptes. Ils fournissent également des renseignements et des analyses au département marketing et donnent à l’équipe de vente un aperçu des comptes qui leur tiennent à cœur.
  • Miller définit la GAB comme la stratégie de mise sur le marché qui coordonne les efforts de marketing et de vente personnalisés pour obtenir et développer des comptes cibles.
  • Le meilleur conseil de Miller à ses clients et prospects est que votre succès avec les GAB et Engagio va venir de l’implication des ventes dans le processus.

Engagio est une plateforme d’engagement basée sur un compte, cofondée en 2015 par Jon Miller, le co-fondateur de la société d’automatisation du marketing Marketo. ClickZ s’est récemment entretenu avec M. Miller pour en savoir plus sur Engagio, leur approche unique de marketing basé sur les compteset l’évolution de la dynamique entre les ventes et le marketing que les entreprises utilisent pour alimenter leur croissance.

Q) Pouvez-vous nous donner un bref aperçu de votre parcours professionnel et de la façon dont vous êtes devenu PDG et co-fondateur d’Engagio ?

J’ai étudié la physique en premier cycle à Harvard et j’ai passé mes étés à faire des recherches sur la fusion au Lawrence Livermore National Laboratory. J’ai été accepté au MIT pour un programme de doctorat en physique, mais avant de m’engager dans le monde universitaire, je voulais essayer le monde des affaires, alors j’ai reporté le MIT d’un an et j’ai trouvé un emploi dans le conseil en gestion. En raison de ma formation quantitative, j’ai travaillé sur des projets très analytiques.

En 1994, j’ai lu le livre, L’avenir de One to Onede Don Peppers et Martha Rogers, qui décrivait une vision où les entreprises pouvaient être véritablement personnalisées en utilisant les données et les analyses qui devenaient disponibles. C’était une tendance dans l’industrie qui se recoupait bien avec mon expérience quantitative. J’ai ensuite travaillé dans une société de conseil spécialisée dans la personnalisation personnalisée. De là, j’ai rejoint une entreprise de martech appelée Epiphany qui fabriquait des logiciels pour le marketing 1:1 et qui est devenue la plus grande introduction en bourse de 1999. J’y ai passé sept ans jusqu’à sa vente en 2005.

Lors de mon séjour à Epiphany, j’ai rencontré Phil Fernandez, qui avait été le directeur de l’exploitation d’Epiphany. Nous avions une vision commune pour construire la prochaine génération de technologie marketing aussi puissante qu’Epiphany, mais plus facile à acheter car elle s’appuyait sur le SaaS. Ensemble, nous avons fondé Marketo qui a été la principale plate-forme technologique de marketing au cours des dix dernières années.

J’ai occupé des postes de direction en marketing chez Marketo pendant neuf ans avant d’avoir la démangeaison de créer une autre entreprise. J’avais le sentiment que tout le processus de marketing et de vente changeait beaucoup plus vite que Marketo n’évoluait.

J’ai quitté Marketo en 2015 pour créer Engagio, où nous nous sommes d’abord concentrés sur un problème commercial spécifique : le marketing basé sur les comptes (ABM). L’ABM a été pour nous un excellent terrain de jeu dans la construction de cette plateforme de marketing de nouvelle génération.

Q) Vous avez évidemment cofondé deux grandes entreprises, Marketo et Engagio, quels ont été vos plus grands défis et comment les avez-vous relevés ?

Quand nous avons lancé Marketo, le martech n’était pas encore une chose. Il n’y avait eu qu’une poignée de sociétés de technologie marketing, dont Epiphany. Avant Marketo, la technologie marketing était achetée sous forme de logiciel sur site, ce qui signifiait qu’il s’agissait d’un investissement en capital. Il fallait disposer de 400 000 dollars et de services pour l’acheter. Les gens n’achètent pas d’investissements en capital pour le marketing, donc il n’y avait tout simplement pas de technologie marketing.

Les entreprises et les investisseurs n’ont pas compris la catégorie. Ils n’ont pas compris comment une entreprise qui sert le département marketing pouvait réussir. Le défi consistait à convaincre les gens que le marketing pouvait tirer profit de la technologie. Si l’on se réfère à Engagio neuf ans plus tard, il n’est pas surprenant qu’il existe aujourd’hui des milliers d’entreprises de marketing technologique. La possibilité de vendre des logiciels en tant que service débloque la technologie du marketing, car le marketing dispose d’un budget de fonctionnement important.

Les spécialistes du marketing bénéficient du plus gros budget discrétionnaire de l’entreprise. Le défi est qu’il y a tellement de sociétés de technologie marketing qu’il est difficile de se démarquer. Il est difficile de se différencier. Il y a un nombre limité de dollars que les gens vont dépenser en technologie.

Q) Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui souhaite lancer une nouvelle entreprise de martech ?

Il y a beaucoup trop de martech là dehors – ce que j’appellerais une vitamine et non une aspirine. Une aspirine résout la douleur. Vous devez l’avoir ou vous souffrez. Une vitamine ne fait que rendre quelque chose de sain, un peu mieux. Vous pouvez vivre sans la vitamine. Donc, j’essaierais vraiment de me concentrer pour trouver quelque chose qui sera une aspirine.

Q) Quelles sont vos attentes en matière d’OCM ? Comment mesurez-vous leur performance/réussite ?

Ma philosophie sur les OCM est qu’il y a trois piliers du marketing. Le premier est le marketing des revenus, la création de filières et la génération de la demande. Un autre est le marketing d’entreprise et la stratégie de marque – quelle est l’histoire et le positionnement de l’entreprise ? Le troisième pilier est le marketing des produits, la stratégie et le positionnement. Les PDG sont souvent à la recherche d’un CMO de licorne qui sera bon dans ces trois domaines. Je ne pense pas qu’une telle OCM existe.

Chaque OCM aura ce que j’appelle un « majeur » dans l’un de ces domaines, un « mineur » dans l’un de ces domaines, et une lacune dans le troisième domaine. Mon conseil à tout PDG est de toujours s’assurer que vous engagez la bonne OCM pour ce dont vous avez besoin. Au début de votre activité, votre première priorité sera peut-être le marketing des revenus, alors assurez-vous d’engager une OCM qui soit bonne dans ce domaine. Un peu plus tard, lorsque l’entreprise se développe, la priorité numéro un peut être le marketing des produits ou le marketing d’entreprise. Je pense que c’est en partie la raison pour laquelle vous voyez un roulement des OCM, parce qu’à mesure que les entreprises grandissent et évoluent, leur priorité principale évolue également.

Q) Donnez-nous une brève introduction à Engagio ? Quelles sont les principales capacités martech que vous apportez à un commercialisateur ? Comment vous distinguez-vous dans un espace martech trop saturé ?

Nous avons décidé de commencer par le marketing basé sur les comptes chez Engagio, sur la base du travail que je faisais chez Marketo. Nous essayions chez Marketo de faire du GAB en utilisant la technologie disponible, c’est-à-dire Marketo, Salesforce, etc. et ça n’a pas marché.

J’ai rendu mon équipe de gestion des opérations folle avec les demandes que j’avais sur la façon de cibler les comptes, d’orchestrer un programme multicanal et de mesurer les résultats. Parce que la technologie dont nous disposions dans Marketo, bien sûr, n’était pas une technologie basée sur les comptes. Marketo ne regardait que les pistes. Elle a créé tout cet effort manuel difficile juste pour répondre à des questions de base comme, hé, est-ce que nous atteignons même les comptes qui nous intéressent ? C’est ce qui nous a inspiré ce que nous avons construit chez Engagio – nous proposons une architecture basée sur les comptes.

Nous nous connectons par l’intermédiaire de vos systèmes existants, comme le CRM, afin de fournir un objectif basé sur les comptes. Nous fournissons également des renseignements et des analyses au département marketing et fournissons des informations à l’équipe commerciale sur les comptes qui leur tiennent à cœur. Pour la première fois, les équipes de marketing et de vente examinent les mêmes données sur le même compte, ce qui permet d’aligner les ventes et le marketing. Enfin, nous aidons les entreprises à orchestrer cette interaction complexe.

Q) Quels conseils avez-vous pour quelqu’un qui cherche à mettre en œuvre la technologie d’Engagio ?

Le premier conseil que je donnerais à chacun de nos clients ou clients potentiels est que votre succès viendra de la vente. Nous voyons parfois des spécialistes du marketing qui ont peur des ventes pour une raison quelconque. Ils veulent garder les idées d’Engagio uniquement dans l’équipe marketing et ne veulent pas les mettre en avant des ventes. Cela ne sera jamais aussi réussi que lorsque vous partagez des informations avec les ventes, donc tout le monde regarde les mêmes données.

Q) Pouvez-vous nous donner un exemple qui montre le mieux comment Engagio bénéficie à ses clients ?

Un de nos clients, Flocon de neigeest une entreprise en hyper croissance qui fabrique des bases de données dans le nuage. Ils essaient d’être le prochain Oracle, mais dans le nuage. Leur CMO a dicté qu’ils vont utiliser une mise sur le marché basée sur les comptes. Ils attribuent des territoires à leur équipe de vente, non pas par territoire géographique, mais par compte nommé.

Chaque représentant a d’abord choisi 100 comptes et cela est devenu son territoire. Ils ont reconnu qu’il ne suffit pas de savoir à QUI vous voulez vendre. Si vous voulez être personnalisé et pertinent, vous devez également savoir COMMENT ils se comportent. Ils ont finalement acheté et mis en place Engagio pour permettre à leur équipe de vente de mieux comprendre les acheteurs cibles de leurs 100 comptes.

Ils ont créé un outil appelé MAFF, qui est un « score mensuel d’adéquation du compte » qui compare la qualité d’un compte avec son degré d’engagement. L’engagement est un élément clé. Il s’est avéré que le score MAFF était fortement corrélé à la probabilité du vendeur de créer des opportunités sur un compte. Le service des ventes a utilisé ce score pour déterminer les priorités en matière de temps et d’énergie consacrés à ces comptes cibles.

Ils utilisent également Engagio pour partager les données d’engagement avec l’équipe financière, et pas seulement avec l’équipe commerciale. S’ils voyaient un territoire qui commence à avoir une tonne d’engagement, ils sauraient qu’ils peuvent engager un autre vendeur pour soutenir ce territoire, ce qui a finalement contribué à alimenter leur hyper croissance car ils ont pu amener des vendeurs dans le territoire où ils avaient le plus besoin d’un autre représentant. Engagio a fourni cette infrastructure basée sur les comptes afin que les ventes puissent voir ce qui se passe avec leurs comptes et que le marketing puisse mesurer ce qui fonctionne.

Le résultat a été que leurs comptes cibles de GAB ont un montant d’engagement deux fois plus élevé que les comptes moyens et sont deux fois plus susceptibles de se fermer. Ils avaient également trois fois la taille de l’opération, de sorte que leurs comptes cibles ne représentaient que 9 % du compte, mais 20 % de leur activité.

Q) Pensez-vous qu’il existe une définition standard de la GAB ? Si non, quelle est votre définition de la GAB ?

Le marketing basé sur les comptes est la stratégie de mise sur le marché qui coordonne les efforts de marketing et de vente personnalisés pour obtenir et développer des comptes cibles. La GAB n’est pas une technologie. C’est une façon de réfléchir à la façon dont vos équipes de vente travaillent ensemble. Elle exige de changer fondamentalement certaines choses par rapport au modèle traditionnel de gestion basé sur le plomb. Il s’agit en fait d’efforts de marketing et de vente, et c’est là que la GAB est si mal nommée. Les meilleures entreprises reconnaissent que si vous ne faites cela qu’au niveau du marketing, vous allez échouer.

Si vous faites la même chose pour chaque compte, vous ne faites pas vraiment de GAB, vous faites de la génération de demande ciblée (ce qui est toujours mieux que la génération de demande non ciblée). Mais si vous voulez vraiment voir les énormes avantages que les entreprises tirent des GAB, vous devez vous concentrer sur le marketing des comptes afin de pouvoir vraiment être personnalisé.

Q) Selon vous, quelle est l’approche la plus efficace pour mettre en œuvre une stratégie de GPA ?

Le marketing se concentre traditionnellement beaucoup trop sur l’obtention de nouveaux logos. Cela fait partie intégrante du processus traditionnel de génération de la demande, mais aujourd’hui, une grande partie des revenus se fait après la vente initiale, en particulier dans les entreprises d’abonnement. Les guichets automatiques mettent l’accent sur la vente en gros de vos plus gros comptes, de sorte que vous ne vous contentez pas de décrocher, mais que vous vous développez aussi.

Je parle à beaucoup de gens qui confondent à tort GAB et publicité. Il n’est pas surprenant que cela arrive parce que tous les grands vendeurs de GAB (à part nous) vendent de la publicité. Mais la GAB, dans son essence même, concerne la façon dont les équipes de marketing et de vente travaillent. Dans quelle mesure est-elle personnalisée ? N’est-elle pas pertinente ? Quel est le degré de coordination ? C’est votre hamburger. Les publicités ne sont que le ketchup que vous pouvez mettre dessus. Cela peut améliorer un peu certaines choses, mais si tout ce que vous avez pour votre repas est un grand bol de ketchup, ce n’est pas un très bon repas. Je pense qu’il est important de préciser que le GAB n’est pas de la publicité.

Q) Quel est, selon vous, le plus grand défi à relever pour sensibiliser les entreprises (ou les spécialistes du marketing) aux avantages de la GAB par rapport aux approches marketing plus traditionnelles ?

Ce sont les gens qui ont le plus de problèmes avec les mesures et les indicateurs. C’est en partie ma faute. De retour à Marketo, j’ai littéralement écrit un livre intitulé Le guide définitif de la mesure du retour sur investissement en marketing. J’y ai parlé de la façon dont les spécialistes du marketing gagnent en respect et en crédibilité en pouvant parler de leur impact sur les recettes. J’ai expliqué que cela signifiait faire des choses comme compter le nombre de leads que vous générez et les MQL que vous créez.

Il y a beaucoup de commerçants dont la rémunération tourne autour des MQL et des opportunités créées. Il s’agit de compter les choses et non de regarder la qualité. La GPA est davantage une question de qualité. Peu importe que vous ayez généré 100 pistes, il s’agit de savoir si vous avez engagé les bonnes personnes dans les bonnes entreprises. Lorsque les gens se lancent dans des efforts de GPA, mais ne changent pas leur façon de mesurer le succès du marketing, dans certains cas, les mesures de qualité baissent et il semble que le marketing fasse un moins bon travail et non un meilleur travail. Il faut changer la façon dont on mesure les choses.

Q) Quel est le rôle de l’agence dans la GPA ? Par exemple, est-ce quelque chose qui ne peut être mis en œuvre que par la marque ou peut-il être externalisé/facilité avec l’aide d’une agence ?

Je déteste le dire, mais je ne le pense pas. Vous pouvez externaliser la publicité, mais ce n’est que le ketchup. En fin de compte, la GAB est une question d’alignement des ventes et du marketing. Il s’agit de changer la façon dont les départements travaillent et collaborent. Je ne vois pas comment vous pouvez externaliser cela. Les spécialistes du marketing cherchent toujours le bouton facile. Ils sont si occupés, ils ont tant de choses à faire et des attentes si élevées qu’ils attendent désespérément que quelqu’un vienne leur dire : « Je peux faire ça et je peux rendre les choses plus faciles ». La réalité est que lorsqu’il s’agit de GAB, il n’y a pas de bouton facile. La GAB fonctionne, mais elle demande du travail.

Q) Pourquoi existe-t-il un tel fossé entre les ventes et le marketing ?

Parce que les ventes viennent de Mars et le marketing de Vénus. Ces deux départements ont de nombreuses raisons de travailler ensemble et de se réunir, mais ils ont des points de vue et des personnalités fondamentalement différents.

Les ventes sont très axées sur l’ici et le maintenant. Ils pensent à ce mois ou à ce trimestre. Le marketing, par définition, doit penser à long terme – au prochain trimestre ou à l’année prochaine. Les calendriers ne sont donc pas alignés. Les gens se lancent dans la vente ou le marketing pour des raisons très différentes. Les vendeurs sont compétitifs. Ils cherchent à gagner de l’argent. Ils gagnent généralement beaucoup plus d’argent que les spécialistes du marketing. Les spécialistes du marketing apportent une personnalité différente à la dynamique.

Les départements sont mesurés différemment. Il est facile de voir les résultats des ventes. Vous voyez des affaires se conclure mais elles sont payées par la masse salariale et vous n’avez pas tendance à en ressentir le coût. Cela se produit automatiquement, il est donc facile de considérer les ventes comme un héros : vous voyez toutes ces recettes, vous n’en ressentez pas le coût.

Le marketing est l’inverse, où vous voyez tous les coûts du marketing parce que chacun d’entre eux est une facture que le directeur financier ou quelqu’un d’autre doit payer. Chaque coût est ressenti, mais les bénéfices, les résultats sont beaucoup plus subtils. Il est beaucoup plus difficile de dire qu’un webinaire, une recherche concurrentielle ou un bon positionnement sont les moteurs du résultat.

Il y a donc toutes ces différences entre les deux équipes et il faut faire un effort supplémentaire pour communiquer et s’entendre. Vous voulez tous la même chose, mais vous envisagez le problème différemment.

Q) Quels sont vos projets pour l’avenir d’Engagio ?

J’adore parler de ce sujet. Nous pensons que la possibilité existe non seulement d’être une plate-forme de GAB, mais d’être vraiment la prochaine grande plate-forme de marketing. Le marketing et les ventes évoluent plus rapidement que les plates-formes actuelles. Nous avons déjà parlé de certaines de ces tendances, notamment de la nécessité d’examiner les comptes et les personnes. Nous avons parlé de la nécessité d’examiner la pré-vente et l’après-vente. Nous avons parlé un peu de la manière dont le modèle de marketing traditionnel génère des pistes et passe le relais aux ventes. Or, ce modèle est en train de s’effondrer.

De plus en plus, le bon modèle est celui qui ressemble le plus aux ventes et au marketing : travaillant comme une équipe de football, ils se passent le ballon d’avant en arrière en descendant le terrain.

Pour toutes ces raisons, je pense que des outils comme Marketo ne sont pas conçus pour soutenir la façon dont le marketing et les ventes doivent fonctionner aujourd’hui. Il y aura une nouvelle série de plates-formes à l’avenir. Si vous regardez Gartner, TOPO et certains autres cabinets d’analystes, ils disent tous qu’il est probable que les plateformes de GAB d’aujourd’hui seront en concurrence avec les plateformes de marketing de demain. Nous considérons qu’Engagio est la mieux placée pour le faire, c’est donc vers cela que nous nous dirigeons, en construisant une plate-forme marketing de nouvelle génération.

Q) Quelles sont vos prévisions pour l’espace martech en 2020 ?

Je prédis que nous allons assister à une plus grande consolidation dans l’espace martech. Il y a trop d’entreprises dans le secteur des technologies de l’information. Et puis, en plus de cela, il y a l’incertitude qui règne en ce moment à cause du coronavirus. De nombreux fournisseurs de produits martech obtiennent une grande partie de leur pipeline grâce à des conférences qui sont annulées. Cela va mettre encore plus de pression sur les grandes entreprises de technologie et nous pourrions voir cette tendance à la consolidation se renforcer, en partie à cause des incertitudes qui pèsent sur nous. Il est facile de créer une nouvelle entreprise de technologie, donc même si certaines entreprises se consolident et que d’autres meurent, de nouvelles entreprises suivront. Le nombre total de fournisseurs ne diminuera peut-être pas, mais il y aura du mouvement.

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