Le comportement protectionniste et l'isolationnisme dans le marketing d'affiliation nuisent au marketing moderne

Récemment, Matt Moore de l’Impact a rédigé une signature – une partie explicative et une partie vision future – sur l’espace du marketing d’affiliation, par rapport au marketing dans son ensemble. Destiné à conseiller le spécialiste du marketing moderne, il était provocateur. Mais était-ce exact?

Plutôt que de disséquer la prémisse et le récit de l’auteur, dans le but de servir réellement le marketeur, il vaut la peine d’examiner les définitions et la vision exprimées – et d’offrir un contre, sinon un meilleur apprêt dans son ensemble.

Pour commencer, l’article entre dans la prémisse très directe selon laquelle placer l’affiliation dans le marketing limite son importation et donc sa puissance. L’affiliation en tant qu’écosystème – ce qu’il est vraiment – mérite un examen détaillé, afin que nous puissions comprendre les liens clés entre les pratiques et les méthodologies.

L’écosystème hérité

Au sein de l’espace affilié, il y a un groupe central d’experts de la catégorie, un «cercle intérieur» de professionnels de haute intégrité, intelligents et entreprenants. Ce sont des fondateurs «dans la catégorie» ou des fondateurs d’agences OPM (gestion de programmes externalisés) qui ont amorcé leur succès sur une période prolongée de plusieurs années.

Il existe également un groupe de travailleurs qualifiés, relativement restreint, relativement restreint à la recherche rémunérée, aux programmes sociaux rémunérés et programmatiques, mais dévoués qui exécutent le fonctionnement quotidien des programmes d’affiliation.

Ces praticiens qualifiés ont été empêchés et injustement limités d’accroître leur capacité à contribuer stratégiquement, par une catégorie qui s’est délibérément et systématiquement séparée de l’écosystème marketing plus large en raison des craintes de mesure. Cette peur flagrante est corroborée par des cris de ralliement indulgents comme « nous l’avons prouvé! »

Ici, dans les limites de cette poche insulaire de l’industrie, nous constatons également une dépendance continue envers les modèles d’attribution au dernier clic qui récompensent injustement les éditeurs de remises en argent et de coupons qui ont défini la catégorie depuis sa création. Cela rend un très mauvais service aux spécialistes du marketing.

La limitation de cette catégorie, et par conséquent des professionnels qui la composent, découle directement de principes de fonctionnement élitistes et statu quo alimentés par des insécurités qui se sont manifestées dans une approche de «notation de nos propres devoirs» de la mesure de l’incrémentalité.

Nous avons systématiquement construit notre propre jardin d’attribution clos sans même avoir le pouvoir consolidé d’un Facebook ou d’un Google pour nous protéger. Cela ignore le fait que la transparence est la seule voie vers la légitimité.

La vérité est que l’ensemble des compétences nécessaires pour élever la catégorie est enraciné dans la compréhension, le respect et l’adoption opérationnelle d’une approche qui reconnaît que notre canal doit travailler en tandem avec les principaux canaux de vente et de marketing.

Pour permettre cela, il faut un dépassement collectif du statu quo et un engagement universel à soutenir le développement d’une discipline transversale ou d’un professionnel en forme de T.

Cette catégorie n’a pas historiquement embrassé cette approche égalisée et cet échec myope des élites fondatrices résidentes, ne pas son association avec la discipline du marketing est la principale limite à la carrière de nos professionnels les plus qualifiés.

Similitudes avec l’écosystème des agences de recherche payées d’autrefois

Fait intéressant, lorsque je suis entré dans la catégorie des affiliés en janvier 2018, j’ai été immédiatement frappé par les similitudes avec l’écosystème des agences de recherche payantes du milieu des années 2000.

Pendant cette période, l’expertise en matière de SEM était largement concentrée à deux endroits; (1) la fonction de services gérés limités des éditeurs de recherche payante (GOOG, ASKJ, MSN, YHOO), et; (2) une cohorte concentrée de spécialistes de la boutique qui ont émergé et prospéré en fonction du besoin du marketing d’expertise en matière de canaux à la fois dans la stratégie et la gestion quotidienne d’un canal de marketing payant à évolution rapide, entraînant une augmentation du matériel dans l’acquisition de clients.

Mais quelque chose d’intéressant s’est produit dans la recherche payante qui ne s’est pas encore produit dans l’affiliation, même si je suis là pour vous dire que cela devrait. La chaîne a gagné sa place à la table du CMO.

Si vous recherchez un indicateur retardé de cette ascension et de l’influence qui en découle sur l’écosystème spécialisé, ne cherchez pas plus loin que mon collègue de l’industrie, David Rodnitzky, la vision réfléchie de ce qui se passe lorsque l’agence-boutique commence à mourir.

Comme le dit David, «la rareté était à son apogée dans les premiers jours du SEM, alors que le SEM était encore un« bon à avoir »pour la plupart des entreprises…» La vraie question à se poser est donc de savoir pourquoi n’a pas cette dynamique décollée dans le marketing d’affiliation? Pourquoi n’avons-nous pas vu une vague de consolidation des OPM semblable à la société holding alimentant la frénésie des agences SEM il y a plus de dix ans?

Ce n’est pas comme le suggère l’article de Moore, parce que nous mettons «les programmes de marketing d’affiliation dans le seau marketing» ou parce que «les mots clés n’ont pas de sentiments, mais les partenaires en ont». C’est parce que le marketing d’affiliation n’a toujours pas réussi à relever les principaux défis auxquels les spécialistes du marketing sont confrontés aujourd’hui.

C’est ironiquement, un problème perpétué par les anciens fournisseurs d’affiliés. En raison de ce biais, le marketing d’affiliation n’a tout simplement pas encore gagné son droit incontesté de monter dans la catégorie marketing (ou tout autre d’ailleurs).

Parmi les nombreux échecs liés à l’inaction, les titulaires de notre réseau hérité ont largement échoué à relever le défi de la diversification des partenaires à grande échelle, ce qui a effectivement entravé l’innovation alors que les grandes sociétés mères siphonnent les flux de trésorerie d’autres entreprises en exploitation.

Ils s’opposent fermement à l’ouverture de la boîte noire de l’attribution et hésitent à fournir à la fois une transparence de la chaîne d’approvisionnement et des solutions de sécurité et de conformité de la marque à la hauteur de ce qui a été réalisé dans d’autres canaux de marketing payants.

À l’inverse, des entreprises comme celle de l’auteur se sont concentrées uniquement sur les logiciels en tant que catalyseur du changement, mettant l’accent sur les caractéristiques des produits brillants et les récits marketing qui laissent présager une nouvelle catégorie, sans aucun engagement mesurable envers le travail de transition qui doit être fait pour élever la catégorie de «agréable à « à cette mythique » terre promise « visionnaire.

Apprendre des erreurs du passé

Le point clé qui manque à l’article de Moore est que vous ne pouvez pas simplement ignorer l’obligation inhérente de faire le travail acharné en cours de route en refondant une proposition de valeur pour attirer le PDG. Il n’y a pas de raccourcis et l’écosystème ne sera pas dupe de croire le contraire.

Nous ne pouvons pas simplement écrire des lignes pour tenter de détourner l’attention des échecs antérieurs. Comme l’évolution de notre espace persiste, cela ne vieillira pas bien. Et cela rend un mauvais service au marketeur moderne. Posséder des échecs historiques et les apprentissages qu’ils livrent est la clé pour les surmonter.

Élargir le marché adressable, ouvrir des budgets plus importants, déplacer la vision à l’horizon loin des lacunes pour lesquelles nous n’avons pas fait de contrition est à un certain niveau très intelligent. C’est une grande idée et les grandes idées comptent certainement.

Avec le temps, avec un travail acharné, nous convenons que ces marchés seront finalement activés. Mais, la tentative sans excuse de déplacer la catégorie loin de la discipline marketing, la discipline et le budget mêmes qui sous-tendent leurs moyens de subsistance et les opportunités de croissance futures, fait des dégâts parce que, tout simplement, cela entrave le progrès.

Ce qui compte, ce sont les résultats eux-mêmes et l’obtention du droit de faire appel de manière crédible pour une expansion du marché qui repose sur une base de succès reproductible, évolutif et vérifiable sur notre marché principal.

Dernières pensées

Alors qu’est-ce que cela signifie? Les directeurs marketing que je connais (et les directeurs de la croissance ou du numérique en l’occurrence) comprennent la nécessité de créer un levier opérationnel dans l’économie de leur unité et savent que le lieu qui se produit est à l’intersection de modèles commerciaux basés sur l’échelle, l’automatisation et les résultats. .

Ce qu’ils recherchent, c’est un canal d’affiliation qui leur permet d’accomplir cela grâce à la transparence, à l’automatisation et au service, sans parler de la résolution du problème commercial et non seulement de changer de manière flagrante le récit de l’industrie.

Aucun d’entre eux n’a jamais exprimé d’inquiétude particulière concernant la sémantique des conventions de dénomination des catégories contre lesquelles Moore semble se plaindre indûment. Nos responsables marketing ont besoin d’aide et notre opportunité collective est enfin de réaliser notre potentiel.

Après tout, comme Forrester le déclare dans ses récentes prévisions pour 2021, «les directeurs marketing forts posséderont la croissance de leurs entreprises».

Le CMO 2021 est exactement là où cette catégorie devrait se concentrer. Selon Forrester, «les chefs de CMO ne supervisent pas de loin. Ils n’espèrent pas que les outils, les processus et les structures mis en place pour une autre fois avec une économie différente les feront passer. Et ils n’attendent pas que quelqu’un d’autre dans leur entreprise trouve les réponses. »

Cela signifie que les entreprises doivent être omniprésentes. Chaque opportunité de transmettre une impression de marque intégrée à une opportunité de performance doit être mise à profit. Il s’agit d’une proposition coûteuse et notre catégorie est parfaitement positionnée pour fournir une subvention essentielle à d’autres canaux de vente et de marketing primaires.

Nous devrions moins nous soucier de refondre un récit et bien plus de démontrer que nous sommes une catégorie stratégique solide comme le roc, construite sur l’intégrité, ayant appris de notre histoire et de l’histoire d’autres canaux, qui est prête à s’élever et à devenir le partenaire que les PDG, les directeurs marketing. , Les directeurs de la croissance, les directeurs des partenariats et toute personne confrontée et faisant du marketing auprès des consommateurs peuvent compter pour créer un levier opérationnel et alimenter une croissance durable dans le monde entier.

C’est la vision durable de l’écosystème de partenariat et l’application pratique sur lesquelles nous devons tous nous unir et aspirer à réaliser.