En tant que PDG et co-fondateur d’une start-up, votre dynamisme et votre passion vous aident à transmettre une vision de manière si convaincante que le public fait des choses irrationnelles. Les investisseurs vous font des chèques de plusieurs millions de dollars pour une idée d’entreprise à validation limitée. Les employés quittent des emplois sûrs et subissent de fortes réductions de salaire pour rejoindre une entreprise risquée. Les clients prennent le risque d’une solution qui n’a pas fait ses preuves.
C’est le côté positif de la motivation et de la passion, ce qu’on appelle le champ de distorsion de la réalité. Mais quand on s’y intéresse si profondément, il y a aussi des inconvénients. Pour un PDG et cofondateur, la responsabilité du bien-être, de la subsistance et de la réussite de centaines d’employés, de clients et d’investisseurs a un impact émotionnel. Ce tribut augmente avec votre succès.
Pourtant, alors que la communauté des start-ups célèbre les caractéristiques des PDG qui conduisent au succès, nous parlons rarement des sacrifices faits et des charges émotionnelles supportées par les dirigeants à tous les niveaux dans les nouvelles entreprises à croissance rapide.
Je pense qu’il est temps que cela change. Je partage mon histoire dans l’espoir que la communauté reconnaisse l’importance de la santé mentale pour la réussite d’un démarrage. À mon avis, chaque fondateur, dirigeant et équipe de startup a besoin de conseils et la pandémie actuelle a fait de cette question une priorité encore plus urgente.
La pression croissante a dépassé mon scepticisme
Pour moi, avril 2018 a été un tournant. Le bilan émotionnel a atteint un nouveau niveau après que BenchSci a clôturé son tour de table de la série A, d’une valeur de 10 millions de dollars. Ce tour incluait Gradient Ventures, le fonds d’IA de Google, en tant qu’investisseur. Comme il s’agissait du premier investissement de Google dans l’IA au Canada, nous avons été présentés dans le Globe and Mail et sur un segment de télévision de la CBC. Nous étions sous les feux de la rampe. La pression était forte.
Je partage mon histoire dans l’espoir que la communauté reconnaisse l’importance de la santé mentale pour la réussite d’un démarrage.
Je n’avais jamais connu ce genre de pression et je ne savais pas vers qui me tourner. Je viens d’une culture où l’on persévère littéralement. J’ai servi comme commandant dans l’armée israélienne pendant trois ans.
À part Shopify, dont toute l’équipe de direction voit un coach, peu de personnes dans l’écosystème des start-ups canadiennes parlent ouvertement de se faire conseiller.
Et, pour être honnête, je suis sceptique quant au « coaching » dans ce contexte. Je suis mariée à une personne qui a un doctorat en psychologie clinique. Il m’est difficile de comprendre comment quelqu’un qui a suivi un cours de coaching de deux ans peut m’aider à développer la capacité de gérer les attentes croissantes d’une startup en hyper-croissance.
En même temps, je ne pensais pas qu’un psychologue comprendrait combien les fondateurs sont investis dans le succès de leur entreprise. Je ne voulais pas entendre « ce n’est qu’un travail », car pour moi, ce n’en est pas un.
Ensuite, un de nos investisseurs m’a fait découvrir un hybride génial : un psychologue clinique et un coach exécutif axé sur les entrepreneurs comme moi.
Le soutien à la santé mentale a transformé mon leadership
Au cours de l’été 2018, j’ai reçu un courriel d’un investisseur dont le sujet était « Private Founder Dinner Toronto Invite ». Le courriel décrivait les « Founder Wellness Dinners », une série qui réunit des coachs de cadres supérieurs pour accueillir, éduquer et servir d’intermédiaire à des groupes d’entrepreneurs dans leur transition « d’un grand fondateur à un leader mondial ».
Je pensais que l’univers m’envoyait un message. J’ai donc décidé d’y aller.
Les co-fondateurs de BenchSci (dans le sens des aiguilles d’une montre, à partir du haut à gauche) Liran Belenzon (PDG), Elvis Wianda (CDO), David Q. Chen (CTO) et, Tom Leung (CSO).
Cette décision a eu un profond impact sur ma vie professionnelle et personnelle.
Le dîner était dirigé par Kari Sulenes, qui a un doctorat en psychologie clinique et est un coach exécutif qui ne travaille qu’avec des entrepreneurs et des cadres supérieurs. Au cours du dîner, j’ai rencontré dix autres fondateurs d’entreprises allant de la pré-amorçage à la série B. Ce qui s’est passé ensuite était inattendu.
Les médias dépeignent souvent les fondateurs et les PDG (pensez à Steve Jobs et Elon Musk, par exemple) comme des bulldozers immunisés contre les émotions négatives. Mais ce dîner ressemblait à un groupe de soutien aux fondateurs par les fondateurs. J’ai appris que la dépression des fondateurs, le syndrome de l’imposteur, la culpabilité d’avoir à peine passé du temps avec sa famille, l’anxiété de devoir faire face à l’inconnu, les niveaux élevés de stress et les douleurs constantes à la poitrine sont très courants.
Après le dîner, Kari et moi nous sommes connectés et avons commencé à travailler ensemble. Le processus comprenait des discussions hebdomadaires en tête-à-tête sur la façon dont les choses se passaient, des entretiens avec toute mon équipe pour recueillir des informations sur moi et la réalisation d’un bilan de personnalité de Facet5.
Grâce à ce processus, j’ai appris que nombre de nos décisions découlent de la peur de l’échec et que pour obtenir un succès inimaginable, nous devons changer cela.
Tout le monde mérite d’être conseillé
Mon équipe a immédiatement remarqué un changement positif après que j’ai commencé à travailler avec Kari. À ma grande surprise, ils ont demandé à la rencontrer également. Beaucoup de gens oublient que le poste de PDG n’est pas le seul à être très stressant dans une organisation. La nécessité de répondre aux attentes, de soutenir son équipe et d’exceller dans son rôle a un impact sur tous les membres de l’entreprise. En prenant de l’ampleur, vous apprenez que la seule façon pour votre entreprise de réussir est d’embaucher les bonnes personnes et de les préparer au succès.
Aujourd’hui, Kari travaille donc à temps partiel chez BenchSci en tant que coach interne. Elle a des sessions individuelles mensuelles avec notre équipe de direction et tous les responsables de personnel. Elle anime également des groupes de soutien aux personnes d’influence qui ne sont pas des cadres. Et elle développe un programme de pleine conscience pour l’entreprise, qui comprend des sessions régulières de pleine conscience animées.
Avec la pandémie actuelle, Kari a également développé du matériel pour aider notre équipe à faire face à la crise et à travailler à domicile, et nous avons élargi sa disponibilité. L’arrivée de Kari à bord a été, de loin, l’une des meilleures décisions que j’ai prises en tant que PDG de BenchSci, et les réactions ont été remarquables.
Avec la pandémie actuelle, BenchSci a augmenté la disponibilité de Kari et a développé du matériel pour aider son équipe à faire face à la crise et à travailler à domicile.
De plus, lorsque j’ai partagé la nouvelle avec mes investisseurs, ils m’ont beaucoup soutenu. Ils ont demandé le contact de Kari afin de pouvoir l’orienter vers les autres sociétés de leur portefeuille. On reconnaît de plus en plus la valeur que peut apporter un tel conseil.
Aujourd’hui, je comprends qu’en tant que PDG, le fait de se faire conseiller n’est pas une faiblesse, mais une force. Plus ma capacité à gérer mes émotions et ma santé mentale est forte, et plus ma capacité à faire face à des demandes croissantes est grande, plus je peux donner à notre entreprise et à notre équipe. Il s’agit notamment de développer des « compétences non techniques » que les chefs d’entreprise du passé ont peut-être négligées et d’étendre ces avantages à l’ensemble de notre entreprise. Nos employés ont besoin d’un système de soutien adéquat pour leur permettre de diriger en toute confiance et non dans la crainte. Ils ont besoin d’un soutien pour développer la capacité émotionnelle nécessaire pour naviguer dans l’inconnu du voyage de démarrage.
En écrivant ce texte, j’espère sensibiliser aux défis émotionnels auxquels sont confrontés les fondateurs et les dirigeants de startups, et les encourager à construire autour d’eux les bons systèmes de soutien.
Je crois qu’il est de notre devoir, en tant que dirigeants, de mieux servir nos employés et de créer les environnements les plus sains pour que nos équipes s’épanouissent et se sentent enthousiastes à l’idée de venir travailler. Il n’y a pas de croissance sans stress, mais nous pouvons faire mieux que de le subir. Avec l’aide appropriée, nous pouvons l’utiliser comme un catalyseur pour devenir de meilleurs dirigeants.
Images avec l’aimable autorisation de BenchSci
