Gareth Dunlop de Fathom écrit sur ce que les concepteurs de technologie peuvent apprendre de Gerald Ratner – l’homme qui a créé l’une des plus grandes gaffes commerciales de ces dernières décennies.
J’ai récemment regardé un webinaire du tout à fait remarquable Gerald Ratner. Maintenant âgé de 70 ans, il a pu réfléchir avec humour à la période mouvementée du début des années 1990 lorsque ses remarques jetables lors d’un dîner privé de l’Institut des directeurs lui ont coûté son commerce de détail de bijoux.
Au cours de son discours désormais tristement célèbre, il a déclaré:
«Nous fabriquons également des carafes à sherry en verre taillé avec six verres sur un plateau en métal argenté sur lequel votre majordome peut vous servir des boissons, le tout pour 4,95 £. Les gens disent: «Comment pouvez-vous vendre ça à un prix aussi bas?», Dis-je, parce que c’est de la merde. »
Il a été terminé par son commentaire sur les boucles d’oreilles de son magasin «moins chères qu’un sandwich aux crevettes Marks & Spencer mais ne durerait probablement pas aussi longtemps» car cela a donné à la presse le son dont ils avaient besoin pour raconter leurs histoires.
Il n’aurait clairement pas dû faire ces remarques, qui franchissaient la frontière entre l’autodérision et le mépris de ses clients – ce qu’il accepte maintenant facilement. L’erreur lui a coûté 500 millions de livres sterling et son entreprise.
C’est vraiment dommage qu’on se souvienne de lui pour ces commentaires, car c’était un homme d’affaires assez brillant, avec un vrai nez pour le marché et un appétit pour le risque. Son début de carrière se vante des chiffres pour le prouver.
Au début des années 1980, Ratner a repris 120 bijouteries au Royaume-Uni qui ont enregistré des pertes annuelles cumulées de centaines de milliers de livres. Au début des années 1990, il possédait 2 500 magasins au Royaume-Uni et aux États-Unis et des bénéfices annuels de plusieurs centaines de millions.
À travers le prisme du design thinking, ce qui est fascinant dans le succès de Ratner, c’est qu’il est fondé sur son identification et son action sur une hypothèse incorrecte que tout le monde dans son industrie croyait.
« Il a perturbé une industrie des décennies avant que le terme ne soit populaire »
L’industrie de la bijouterie au début des années 1980 a été établie de telle manière que les fabricants fixaient un prix minimum auquel leurs produits pouvaient être vendus par les détaillants, et les forces du marché signifiaient que la plupart des bijoutiers de grande distribution finissaient par vendre ces produits au prix minimum autorisé. . Dans une volonté de différenciation, les attentions de l’industrie ont porté sur l’agencement, la décoration et la présentation des magasins, parallèlement à l’expérience client en magasin. À défaut de pouvoir rivaliser sur les prix, le marché s’est concentré sur le fait de donner au client une perception de qualité, de luxe et d’opulence.
Mais à peu près au moment où il a repris l’entreprise de sa famille, Ratner a remarqué une file d’attente devant un autre bijoutier où le message ne concernait pas l’opulence – mais plutôt le contraire. La fenêtre était pleine de promotions de prix, avec des panneaux utilisant des mots comme bonne affaire et avec des promesses de prix de gros.
La croyance présumée que la qualité, le luxe et l’opulence étaient la seule façon de vendre des bijoux pourrait-elle être incorrecte? Ratner a décidé de le découvrir.
Il a immédiatement réorienté son entreprise autour des promesses d’une proposition à faible coût, basée sur des bonnes affaires et axée sur la valeur. Ses clients ont répondu avec enthousiasme presque immédiatement. Il a commencé à vendre des produits comme des montres, des bagues et des colliers en dessous du prix minimum fixé par les fabricants. Il vendait tellement que ses fournisseurs ont fermé les yeux.
Il a perturbé une industrie des décennies avant que le terme ne soit populaire. Il a exécuté sur un morceau de sagesse perçue incorrecte, et le reste appartient à l’histoire.
Le design thinking investit du temps à explorer les hypothèses et les préjugés. L’expérience utilisateur, ou UX, est axée sur l’identification et le test des opinions et des notions, qui peuvent être vraies ou non. La conception de l’innovation explore les théories et les hypothèses qui peuvent être testées comme moyen d’identifier les opportunités.
L’histoire de Ratner nous rappelle pourquoi nous faisons cela.
Chacune de ces techniques est fondée sur le raisonnement selon lequel l’absorption de la sagesse acceptée entrave et limite l’opportunité, tandis que l’identification d’une vérité jusqu’alors inconnue offre des perspectives d’avantage concurrentiel.
Stelios Haji-Ioannou et Michael O’Leary ont contesté l’hypothèse selon laquelle les voyages en avion devaient être axés sur le luxe, et ont ainsi lancé EasyJet et révolutionné Ryanair. Marc Benioff et ses co-fondateurs ont contesté l’hypothèse selon laquelle un logiciel devait être acheté et ont ainsi permis à leurs clients de louer Salesforce au tout début du logiciel en tant que service.
Dans les mots souvent (peut-être à tort) attribués à Mark Twain, « Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui vous cause des ennuis, c’est ce que vous savez avec certitude que ce n’est pas le cas. »
Par Gareth Dunlop
Gareth Dunlop possède et dirige Brasse, un cabinet de conseil UX qui aide les organisations à tirer le meilleur parti de leurs produits numériques. Les domaines spécialisés incluent la stratégie UX, les tests d’utilisabilité, la planification du parcours client et l’accessibilité. Les clients incluent BBC, Firmus Energy, Kingspan, AIB et Tesco Mobile.
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